Het geheugen van de vakbeweging

Op 6 oktober 2014 besloot FNV Bouw met andere bonden te fuseren. Algemeen secretaris Ruud Baars (rechts) wordt gefeliciteerd

Onder Dak! – FNV Bouw 1982-2015

BOUWEN AAN EEN NIEUWE FNV

HET MOEIZAME STREVEN NAAR EEN ONGEDEELDE VAKBEWEGING

De geschiedenis van de vakbeweging is er een van samenwerking en fusies. Als de structuur van het bedrijfsleven en de verhoudingen op de arbeidsmarkt veranderen, moet de vakbeweging meebewegen om de belangen van haar leden optimaal te behartigen. Eén bond met sterke, herkenbare sectoren – NVV-voorzitter André Kloos was er een warm voorstander van en eind jaren zestig leek zich hiervoor een meerderheid af te tekenen. Het bleef jarenlang een wenkend perspectief. Samenvoegen van bedrijfsbonden tot grotere autonome verenigingen en samenwerken in federatief verband bleek de rest van de twintigste eeuw het meest haalbare. Maar in 2015 zette de FNV een stap waarmee het ideaal van Kloos aanzienlijk dichterbij kwam. 

In de jaren tachtig werd de discussie over de toekomst van de FNV net als twintig jaar eerder weer volop gevoerd. Daar gaf het forse ledenverlies ook alle aanleiding toe. De Bouw- en Houtbond FNV verloor in vijf jaar tijd 19 procent van het ledenbestand; de Industriebond FNV zelfs 28 procent. De Bouw- en Houtbond FNV gaf in 1984 de aanzet om een onderzoek in te stellen naar de toekomstige mogelijkheden van FNV en bonden, alsmede naar de daarop af te stemmen gewenste organisatiestructuur.

Floor van Gelder
Floor van Gelder

In 1987 verscheen het rapport ‘FNV 2000’ met een visie op een toekomstbestendige FNV. Hierin werd geconstateerd dat de wijze waarop de FNV was georganiseerd niet meer voldoende aansloot bij de gewijzigde productie- en sectorstructuren en ook dat het coördinerende vermogen van de vakcentrale te wensen over liet. Op de groei van de dienstensector en de toename van deeltijdwerk en flexibilisering had de vakbeweging nog onvoldoende antwoord. Voor steeds grotere groepen op de arbeidsmarkt – vrouwen, jongeren, etnische minderheden en hoger opgeleiden – waren de bonden onaantrekkelijk. Voor uitkeringsgerechtigden was de belangenbehartiging niet toereikend.

Voor de plannen die in FNV 2000 werden gepresenteerd was verdergaande praktische samenwerking nodig tussen vakcentrale en bonden en tussen bonden onderling. Herschikking van mensen en middelen was noodzakelijk. Maar juist op dat punt stokte het.

De vorige fusies waren in feite nog maar kortgeleden. De Bouwbond NVV en de Bouw- en Houtbond NKV waren op 1 januari 1982 samengevoegd en rond die tijd fuseerden ook de vakcentrales en de andere bonden. De verdeling van werkgebieden tussen de bonden bleef grotendeels ongewijzigd. Het opgaan van NVV en NKV in FNV was meer een grote stap in de ontzuiling van de vakbeweging dan een fundamentele aanpassing aan veranderingen op de arbeidsmarkt. De noodzakelijke omslag werd eveneens belemmerd doordat vakbondsleden en -bestuurders net zo hechtten aan vertrouwde kaders en het eigen gelijk, en net zo hard beweerden ‘dat het nu niet het juiste moment is om te reorganiseren’, als in elke andere organisatie. De discussie over de mankerende organisatiestructuur, waarvan in 1986 nog was vastgesteld dat die absoluut moest worden aangepakt, werd in feite een jaar later alweer geblokkeerd.

HET NIEUWE HUIS VAN DE ARBEID

De Bouw- en Houtbond FNV publiceerde bij zijn zeventigjarig bestaan in 1987 een interessante bundel over structuur en strategie van de vakbeweging met de welsprekende titel ‘Het nieuwe huis van de arbeid. Voor de toenmalige bondsvoorzitter Jan Schuller stond het als een paal boven water dat het uitvoeren van nieuw beleid niet gehinderd moest worden door een verouderde vakbondsstructuur. De uitgave bevatte ook potentiële oplossingen. Bijvoorbeeld voor het feit dat bonden en vakcentrale elk hun eigen geografische indelingen hadden, met afdelingsgrenzen die niet met elkaar overeenkwamen. Als perspectief werd een netwerk van vakbondssteunpunten geschetst.

Ook al stond de FNV achter de analyse dat de vakbeweging drastisch moest veranderen om de aantrekkingskracht, de representativiteit en de invloed in de samenleving te vergroten, maar gezamenlijk de verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van de plannen bleek te stuiten op praktische bezwaren. Al in 1990 werd duidelijk dat met name projecten waarvoor bonden een extra afdracht aan de vakcentrale zouden moeten doen, stagneerden. Het streven naar één bond per cao, doelmatiger dan met twee of meer FNV-bonden aan dezelfde onderhandelingstafel zitten, vergde veel energie maar had weinig effect. Het project FNV Ledenservice, de uitwerking van de vakbeweging in de buurt, stierf – maar wel in schoonheid. Misschien kunnen we concluderen dat het slechts in coma raakte want tegenwoordig worden er, na de fusie in 2015, met veel elan nieuwe regionale vakbondscentra ingericht. Begin jaren negentig waren de afzonderlijke grote bonden echter meer gedreven een nieuwe infrastructuur voor een eigen ledenservicedienst op te zetten, dan samen te werken in één FNV Ledenservice voor het algemeen belang. Juist de grootste bonden, de Industriebond FNV en de Abvakabo, gingen hun eigen weg en ontweken de structuurdiscussie. Pogingen van de Bouw en Houtbond FNV om door te pakken waren gedoemd te falen. De vakcentrale ten slotte, waarvan Johan Stekelenburg van 1988 tot 1997 voorzitter was, werd verweten dat ze te weinig sturing gaf aan de vernieuwing. De vraag is echter in hoeverre de vakcentrale bij machte was om de grote bonden aan te sturen.

EEN FUSIE VAN VIER

In 1996 bereidde de Industriebond een fusie voor met de Voedingsbond, de Dienstenbond en de Vervoersbond. De Bouw- en Houtbond FNV werd daar buiten gelaten met als argument dat de fusie dan te complex zou worden. Dat was in de ogen van de teleurgestelde voorzitter Roel de Vries, het bondsbestuur èn de bondsraad niet steekhoudend. Voor de bouwbond leek het er meer op dat de vier fusiebonden een fundamentele discussie over raakvlakken en overlappingen uit de weg wilden gaan. De bouwbond, een financieel krachtige bond die de eigen individuele dienstverlening goed op orde had en bovendien een belangrijke overkoepelende rol voor de vakcentrale zag weggelegd, bleek lastig in het plaatje van de fusiebonden te passen. De vrees dat de functie van de vakcentrale met de oprichting van een megabond zou worden uitgehold leefde overigens bij meerdere bonden. In 1998 werd de fusie van de vier bonden tot FNV Bondgenoten een feit. Toen na een paar jaar bleek dat de integratieproblemen tussen de Bondgenoten groter waren dan voorzien en er geen vernieuwend vakbondswerk van de grond kwam, was Roel de Vries blij dat de bouwbond een zelfstandige vereniging was gebleven.

SAMEN DOEN WAT SAMEN KAN

Dat het de FNV en de bonden nog steeds ernst was om effectiever te opereren en dubbel werk te voorkomen, blijkt uit de congresresolutie van 2001, ‘Samen Doen Wat Samen Kan’ (SDWSK). Hierin werden drie niveaus van samenwerking geschetst: facilitaire voorzieningen (huisvesting, ICT), ondersteuning van beleid en belangenbehartiging (gezamenlijke callcentra) en de kerntaken: de collectieve en individuele belangenbehartiging. Deze volgorde was opzettelijk gekozen. Facilitaire voorzieningen leken eenvoudiger te realiseren dan een herindeling van sectoren en verenigingen met alle ideologische gevoeligheden uit het verleden. SDWSK ademde daardoor meer de sfeer van een spoorboekje dan van een uit solidariteit gedreven toekomstvisie. Het project huisvesting werd voortvarend opgepakt. Maar toen dit mislukte als gevolg van financiële problemen bij met name FNV Bondgenoten, was de deceptie hierover zodanig groot dat de verdere uitvoering van SDWSK stagneerde.

FNV BOUWPLAATS

Vijf jaar later was het meer dan ooit duidelijk dat de veranderingen op de arbeidsmarkt in de bouwsector in hoog tempo doordenderden. Op een bouwplaats liepen steeds meer werknemers rond die niet onder de bouw-cao vielen maar onder cao’s op het terrein van FNV Bondgenoten. Er kwamen steeds meer flexwerkers en er waren steeds meer zelfstandigen die onder geen enkele cao vielen. Het uitgangspunt dat de FNV zich moet organiseren als antwoord op de vraagstukken van de arbeidsmarkt gold nog steeds. Het  streven naar één ongedeelde FNV werd opnieuw actueel. Omdat was gebleken dat de voorbereiding van een succesvolle fusie de nodige tijd vergt, werd gekozen voor een vorm van contractuele samenwerking. FNV Bouw en FNV Bondgenoten begonnen in 2009 het project FNV Bouwplaats. Het doel was simpel: zichtbaarheid en invloed van de FNV op de bouwplaats vergroten voor een betere belangenbehartiging van de leden. Tegelijkertijd werd dit project gezien als broedplaats, om in de praktijk te kunnen ervaren wat er bij samenwerking tussen bonden werkt en wat niet.

In 2009 was het congresthema van FNV Bouw ‘Anders werken werkt anders’. De FNV agendeerde in 2009 het thema ‘Goed werk voor iedereen’. Behalve meer aandacht voor ‘decent work’ als vakbondsprioriteit, sprak hieruit de dringende noodzaak om ‘alle terreinen van mogelijke samenwerking tussen de FNV-organisaties’ te verkennen. Het was intussen duidelijk dat een loopbaan van veertig jaar of meer in een en dezelfde sector tot de uitzonderingen begon te behoren. Als mensen vaker wisselen van baan en beroep en van type arbeidscontract, afgewisseld met periodes van werkloosheid, moet je de dienstverlening daarop inrichten. De verkenning – door een extern organisatiebureau – naar grotere slagvaardigheid van de FNV, mondde uit in de urgentie van zowel versterking van vakbondswerk aan de basis als verbetering van de bestuurlijke besluitvorming op het niveau van de federatie.

FNV BLIJFT FNV  

Intussen woekerde er een internationale financiële en economische crisis en de werkloosheid liep op. Politiek was Nederland met drie kabinetten in vier jaar tijd, instabiel. Over een met veel moeite gesloten pensioenakkoord raakten de bonden diep verdeeld. Voorzitter Agnes Jongerius en algemeen secretaris en pensioenbestuurder Peter Gortzak traden in juni 2012 af om ruimte te maken voor een vernieuwingsslag. Om uit deze interne crisis te komen gingen achtereenvolgens twee externe verkenners, vijf kwartiermakers en ten slotte een stuurgroep aan het werk. Deze laatste stond onder leiding van Ton Heerts die in 2012 interim-voorzitter werd van ‘De nieuwe vakbeweging in oprichting’.

Uiteindelijk werd gekozen voor een besturingsmodel dat recht doet aan ‘eenheid in verscheidenheid’. Dat wil zeggen dat de vakbonden die voorstander waren van een ongedeelde FNV, in 2015 fuseerden met de vakcentrale en zich omvormden naar herkenbare sectoren zoals FNV Metaal, FNV Bouw, FNV Overheid enzovoort. Leden in deze sectoren werden direct lid van de FNV-vereniging. Fusiepartners waren nu niet alleen FNV Bouw en FNV Bondgenoten, maar ook de Abvakabo FNV en de kleine vakbond FNV Sport. Het betekende ook erkenning van de autonome vakbonden als lid-rechtspersoon van diezelfde FNV-vereniging. Hun zelfstandige positie werd erkend en zij kunnen lid blijven van de federatie, of later nog aansluiten. De bestuursstructuur aan de top wijzigde van een federatiebestuur en een federatieraad, in een dagelijks en een algemeen bestuur en een ledenparlement, waarvan de leden gekozen werden door alle sectoren en aangesloten bonden. De naam van de nieuwe vereniging bleef – wegens grote naamsbekendheid en tot vreugde van velen – de FNV.

 

Floor van Gelder (Nijmegen, 1950) studeerde Sociaal-economische geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ze verrichtte onder andere onderzoek naar de eerste vrouwenstaking en naar de geschiedenis van de industriebonden. In de jaren tachtig richtte ze in Assen de Anke Weidemaschool op, waar vrouwen beroepsonderwijs konden volgen. Na zes jaar aan deze vrouwenvakschool te hebben gewerkt, trad ze in 1990 in dienst van de FNV. Daar was ze achtereenvolgens districtsbestuurder, districtshoofd en intermediair voor specifieke bonden. In 2015 ging ze met pensioen. Ze maakt deel uit van het bestuur van de VHV, de vakbondshistorische vereniging